Yıl: 2002/ Cilt: 4 Sayı: 2 Sıra: 5 / No: 52 /     DOI:

İnsan Kaynakları Performans Kriterleri
Araş.Gör. Seçil TAŞTAN
Marmara Üniversitesi Iktisadi ve Idari Bilimler Fakültesi Human Resources Management & Development

A-) İNSAN KAYNAKLARI PERFORMANS KRİTERLERİNİN ÖNEMİ ve PERFORMANS GÖSTERGELERİ

 Örgütler, çevreden bir takım girdileri alarak işleyen, enerjiye dönüştüren ve sonuçta bunları çıktı biçiminde yine çevreye veren açık sistemler olarak tanımlanabilir. İnsan ihtiyaçlarını giderecek mal ve hizmetleri üretmek amacıyla kurulan işletmeler, girdi-çıktı ilişkisiyle bağlı oldukları çevreleriyle etkileşim içindedirler. Örgütlerin yaşamlarını uzun yıllar devam ettirmeleri ve yüksek performans göstermeleri bu etkileşimin sağlıklı olmasıyla mümkündür. Örgüt, çevreden enerji, bilgi, insan ve malzeme şeklinde girdiler alır, bunları proses ya da süreç adı verilen işlemlerle dönüşüme uğratır ve çevreye çıktılar olarak verir. Örgütlerde insan kaynağının performans değerleri ve yetkinlikleri ise toplam etkinlik ve verimliliğin en önemli belirleyicilerindendir.[1]

İşletme stratejileri ancak performans (öncül) ve sonuç (ardıl) göstergelere bağlandığı ölçüde yaşam olanağı bulabilmektedir. Farklı işletmelerde kullanılan performans ve sonuç göstergelerinin, genelde aynı ve uzun zamandan beri de değişmediğini göz önüne alınırsa, öncelikle bu göstergelerin iyi bilinmesi gerekmektedir. Bu konuda genel bilgileri en iyi derleyen göstergelerden bazıları şöyledir[2]:

GÖSTERGELER:

                Gerçekleşen sonuç (üretim, satış, kar…)
Etkenlik : ----------------------------------------------------
                Beklenen sonuç (üretim, satış, kar…)

                           Tüketilmesi beklenen
Verim oranı : ----------------------------- x 100
                           Tüketilen

                           Toplam Çıktı
Toplam Verimlilik : --------------------
                           Toplam Girdi


                           Toplam Çıktı
Kısmi Verimlilik : --------------------
                           Kısmi Girdi


                           Tüketilen
Yararlanma oranı: ------------------- x 100
                           Kullanılabilir


                           Standart (beklenen) çalışma süresi
İşgücü verimi : ---------------------------------------------- x 100
                           Gerçek çalışma süresi


1) Personel Değişim Oranı

İşletmelerin başarısı ve performansı geniş ölçüde elindeki kaynakların, özellikle en önemli unsuru oluşturan insangücünün en etkin ve verimli bir şekilde kullanılmasına bağlıdır.

İnsan Kaynakları Yönetiminde performans kriterlerinden biri de personel değişim oranının çıkarılması ve personel hareketliliğinin yakın takibe alınmasıdır. Pesonelin sürekli çalışıp çalışmadığı, sık sık işten ayrılma ve yeni eleman alma durumlarının olup olmadığı konusunda personel devir hızı kavramı fikir vermektedir. Personel devir hızı kavramı, işçi veya memur, işletme personelinin işletmeye giriş ve çıkışlarının ölçüsünü veya derecesini gösterir.[3]

Personel değişim oranı, bir işletmede belirli bir dönem içinde çalışan personelin, o dönem içinde işten ayrılan personele yüzdesini ifade eder. Bunu bir formülle göstermek gerekirse[4]: 

Personel Değişim Oranı=

İşten Çıkanlar  
------------------------------ x 100
Ortalama İşgören Sayısı  

 Burada ortalama işgören sayısını bulmak için şu formül kullanılır[5]:

 Dönem başı işgören sayısı + Dönem sonu işgören sayısı
_____________________________________________
                                      2

 Bu formüller işten ayrılanlara göre düzenlendiği gibi işe girenlere ya da ayrılanların yerine işe yeni girenlerin sayısına göre de düzenlenebilir. Bunu bir örnekle gösterdiğimizde[6]:

 Dönem başı işgören sayısı : 500

Dönem sonu işgören sayısı : 700

İşten ayrılanlar : 30

İşe girenler : 42

Ayrılanların yerine işe girenler: 24 

Ortalama işgören sayısı = 500 + 700 / 2 = 600

Ayrılanlara göre P.D.O. = 30 x 100 / 600 = %5

İşe girenlere göre P.D.O. = 42 x 100 / 600 = %7

Ayrılanların yerine işe girenlere göre P.D.O. = 24 x 100 / 600 = %4

Yukarıdaki örnek ile açıklanan işgören değişim oranının yüksek olması genellikle o işletmenin izlediği personel politikasında bazı tutarsızlıklar olduğu şeklinde yorumlanır. Yine de bu oranın her işletme için geçerli olan belirli bir standardı yoktur. İşletmenin yapısına, işkoluna, işgören sayısına ve işletmenin büyüklüğüne göre personel değişim oranı farklı biçimde yorumlanabilmektedir. Örneğin, tarım sektöründe yer alan bir konserve fabrikasında ya da turizm sektöründe yer alan bir otel işletmesinde geçici olarak görevlendirilen mevsimlik işgören sayısı ve personel değişim oranı yüksektir. Bu yükselme o tür işletmelerin yapısına ve amacına uygun düştüğü için yapılacak yorum da farklı olacaktır. Bununla birlikte hemen hemen her işletmenin kendi yapısına uygun düşen bir optimal personel değişim oranı olması gerekir. Bu hızın belirli toleranslar içinde kalması beklenir. Saptanan optimal hızın altında ya da üstünde bir işgören akışı varsa bu işletmenin izlediği personel politikasının başarısızlığını yansıtır.[7]

İşe giren ve çıkanların oranını belirlemeyi sağlayan çeşitli yollardan biri de şöyledir[8]:

Belirli bir zamanda işten ayrılanla / Bu zaman içinde işe alınanların ortalama sayısı x 100

Bu yöntem, bellirli bir dönem içerisinde (örneğin bir yıl) işten ayrılan çalışanların oranını göstermektedir. Bu oran, daha sonraki dönemlerde ortaya çıkacak olan oranlarla ve sektördeki diğer firmalarla karşılaştırma konusunda yardımcı olacaktır.[9]

İstikrar İndeksi

Bir ya da daha fazla yıl süren hizmet dönemi içinde yer alan işgücü sayısı / Bir yıl önce işe alınan işgücü sayısı x 100

İstikrar endeksi diye adlandırılan bu endeks, işgücünün genellikle istikrarlı seyredip seyretmediğinin, ne şekilde dalgalanmalar gösterdiğinin bulunmasını sağlamaktadır. Bu ise, işyerindeki problemlerin ortaya çıkarılabilmesine ve üzerinde odaklanılabilmesine yardımcı olmaktadır.[10]

2) İşten Ayrılmalar 

İşten ayrılmalar, bir işgörenin kendi isteğiyle ya da işverenin iradesiyle çalışmakta olduğu işyerini terk etmesiyle meydana gelir. Çıkışları oluşturan nedenler başlıca üç grup altında incelenebilir: İşletme dışı nedenler, işletme içi nedenler, kişisel yaşam koşullarıyla ilgili nedenler.

Sözü edilen bu üçlü ayırım uygulamada doğaldır ki, içiçe geçmiş bir görünüm verir. İşletme içi, işletme dışı ve kişisel yaşam ile ilgili nedenler süreç içinde sürekli olarak birbirlerini etkileyerek, bütünleyerek bireyi alacağı karara doğru sürüklerler.[11]

Personel değişim oranının yüksek olması işletme açısından bir takım sorunların doğmasına neden olur. Örneğin;

- İşten ayrılanların yerine yeni eleman bulmak kolay değildir, en azından bir zaman kaybına neden olur.

- Yeni elemanların bulunması için verilen ilan bedeli, yapılan görüşme ve testler ya da ödenen danışmanlık ücretleri bir ekonomik kayba neden olur.

- Yeni eleman bulunsa bile onun işe yerleşimi ve uyumu kolay olmaz.

- Personel değişim oranının yüksek olması iş kazaları oranının da yüksek olmasına neden olabilir.

- Yeni elemanların eğitimi çin harcanacak çaba yeni gider kaynakları demektir.

- İşletme tarafından işten çıkarma halinde kıdem tazminatı ödenecektir.

- Personel değişim oranının yüksek olduğu firmalarda ürün kalitesinde de sorunlar yaşanabilir.

- Ayrılanların çokluğu diğer çalışan kesim üzerinde iş güvensizliği ve buna bağlı olarak moral bozukluğu yaratır.

Bütün bu sakıncalar toplu olarak değerlendirildiğinde P.D.O.’nın yüksek olmasının işletmeler için çözümü oldukça güç sorunlar yarattığı gerçeği ortaya çıkar. Bu bakımdan, P.D.O. yüksek ise personel bölümü diğer bölüm yetkilileri ile ilişki kurarak işgörenlerin işletmeden ayrılış nedenleri üzerinde bir araştırma yapmalıdır. Bu nedenler arasında, işletme tarafından işten çıkarılma, tutuklu, ölüm, askerlik, sağlık gibi zorunlu durumlar sözkonusu olabileceği gici, meslek değiştirme, daha çok ücret, daha iyi iş gibi kişisel istekler ya da evlenme, emelilik, yer değiştirme gibi toplumsal nedenler de bulunabilir. Bunlar arasında işletmenin yapısına bağlı olarak yönetsel uygulamalardan, ücret yönetiminden veya çalışma koşullarından kaynaklanan bir sorun varsa, yöneticilerin uygulanan personel politikasını gözden geçirmeleri gerekecektir.[12] İnsan kaynakları yönetiminde, çalışanların işletmede devamlılığını sağlamak ve devir hızını düşürmek büyük bir öneme sahiptir. Etkin ve verimli bir şekilde işletme amaçlarını gerçekleştirme yolunda, beşeri unsurun önemini kavrayan işletme yöneticileri, birtakım personel yönetimi tedbirleri ile personeli işletmeye bağlamak istemektedir.[13]

Küreselleşme ve yeni ekonomi, büyüklü küçüklü tüm firmaların işlerini yeniden yapılandırmalarını zorunlu kılmıştır. Bu yeniden yapılanma dönemlerinde, çalışanlarının bir bölümünün bilgi, beceri ve yetenek düzeyleri, firmaların yeni örgütlenmesi içinde yerini bulamamaktadır. Firmadaki yeniden yapılanma, bazı çalışanların özlem ve isteklerine cevap veremediğinde ise kendi isteği ile işten ayrılanlar da olabilmektedir.

İşten ayrılmalarla ilgili istatistikler, İnsan Kaynakları departmanları için önemli bir performans kriteri niteliğini taşımaktadır. Sirkülasyon oranının çok yüksek olması, mecut işlerin aksamasına, eğitim harcamalarının artmasına, oluşan ekiplerin sürekli dağılmasına ve kalanların moral grafiğinin gerilemesine yol açabilmektedir.[14]

2.1. İşten Ayrılma Sebepleri 

Türkiye ekonomisindeki dalgalanma, teknolojideki hızlı gelişme ortamı, kalifiye elemanların yükselen beklentileri, firmalarda insan kaynakları hareketlerinin artmasına yol açmıştır. Firmaların daralma nedeniyle aldıkları kararların yanında, bilgi ve beceri düzeyi yükselen çalışanların daha iyi koşullarda iş araması da ayrılmaları attırmıştır.

Arthur Andersen Danışmanlık Şirketi’nin yapmış olduğu 2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması sonuçlarında, işten ayrılanların gösterdikleri nedenlerin tek bir neden üzerinde yoğunlaşmadığı görülmektedir. Ayrılma kararı içinde ilk sırada % 84.2 ile kişisel nedenler yer almaktadır. Ücret ise % 58.5 ile ikinci sırada bulunuyor. Kişisel kariyer ise üçüncü sırada yer almaktadır. Kariyer nedeniyle ayrılanların oranının %57.7 gibi yüksek bir düzeyde gerçekleştiği görülmektedir.

Sirkülasyon konusunda paradoksal bir durumla karşılaşılmaktadır: Firma çalışanlarına eğitim verdiğinde ve kişisel gelişimleri için fırsatlar yarattığında ve yeni bilgi ve beceriler kazandırdığında, çalışanların işgücü piyasasındaki değerleri artmakta ve işten ayrılma eğilimi güçlenmektedir. İşten ayrılma durumunda ise eğitim için harcanan kaynaklar zarar hanesine yazılmaktadır.[15]

2.2. Çalışan ve Yönetici Sirkülasyonu

Ulusal ve uluslararası alandaki ekonomik faktörler, işgücü piyasasında da önemli dalgalanmalara yol açmaktadır. Ekonomik durgunluk ve daralma dönemlerinde, global rekabetin yoğunlaşması ve hızla gelişen teknolojiye uyum çabaları da şirketlerde taşların yerinden oynamasına neden olmaktadır.

Geçiş dönemlerinde özgün bu mobilite ve esneklik nedeniyle, Arthur Andersen’in yapmış olduğu araştırma kapsamındaki firmalarda sirkülasyon oranlarının yüksek düzeyde olduğu bulguları elde edilmiştir.

Yapılan bu araştırmaya göre, 1999 yılında ayrılanlarla ilgili %16.4 olan ortalama sirkülasyon oranının 2000 yılında %15’e düştüğü görülmektedir. Ancak bu oran da yüksek bulunmaktadır. Alınan elemanların ortalama çalışan sayısına oranının yüzde 15.2 olması ise yüksek sirkülsayon oranının bir daralma eğiliminden çok firmaların ve çalışanların hedeflerindeki geçici uyumsuzluktan kaynaklandığı izlenimi verilmektedir.

Sözkonusu araştırma sonuçlarına göre, yöneticilerde hesaplanan ortalama oranlar ayrılanlar için %14.5, alınanlar için ise %13.4’dür.Yönetici olmayan personelde sözkonusu oran ayrılanlar için %15.6, alınanlar için %15.5’dir. Bu oranların birbirine çok yakın çıkması olayın bir mobilite ve esneklik belirtisi olduğu görüşünü pekiştirmiştir.[16]

Arthur Andersen tarafından yapılan bir araştırma sonucunda genel olarak personel devrinin başlıca nedenlerinin ücretler, kariyer gelişimi ve çalışma koşulları olduğu bulunmuştur. Kişisel ve işe bağlı unsurlar diye iki bölüme ayrıldığında insanların kişisel iş bırakma sebepleri yaş, eğitim seviyesi, beklentiler ve ailevi durumlar iken işse bağlı sebeplerin ücretlendirme, stres, iş tatmini ve örgüte bağlılık değişkenleri üzerinde odaklaştığı bulunmuştur. Aynı araştırmaya göre, düşük iş tatmininin işe gelmeme ve işi bırakma eğilimleri ile yakından ilişkili olduğu gözlemlenmiştir. Aynı şekilde çalışanın örgüte bağlılığı ne kadar fazla ise işi bırakma eğiliminin o oranda düşük olduğu saptanmıştır.

Personel devri üzerinde yapılan bir araştırma sonucunda sirkülasyon oranlarının Kanada’da 20.5, Amerika’da 19.6 iken Avrupa’da bu oranların 17.9 ile 23.0 arasında değiştiği bulunmuştur. Farklı bir araştırmaya göre çalışanların neden işlerini bıraktıkları sorulduğunda %34’lük bir oranla en fazla tekrarlanan yanıtın daha iyi fırsatlar olduğu saptanmıştır. Onu hemen %32’lik oranla daha yüksek ücret yanıtı takip etmiştir. Diğer yanıtlar olan kariyer değişimi, işinden memnun olmama, ailevi durumlar, emeklilik %5 ve %10 arasında değişen oranlarda bulunmuştur. Bir başka araştırma işletmenin tepe yöneticilerine personel devrinin sorun olup olmadığı sorusunu yöneltmiş ve çıkan sonuçlar şirket büyüklüklerine göre incelenmiştir. 25-49 çalışanı olan 126 işletme %88 oranında, 50-99 çalışanı olan 210 işletme %85 oranında, 100-249 çalışanı olan 229 işletme %81 oranında ve son olarak 250 ve üzeri çalışanı olan 386 işletme ise %80 oranında personel devrinin işletmeleri için büyük bir sorun olduğunu belirtmiştir.[17]

3) İşe Devamsızlık

İşletmelerde insan kaynakları performans kriterlerinden biri de devamsızlıktır.Devamsızlık kavramı, kısaca “bir işgörenin programlanmış bir işte mazeretsiz olarak bulunmamasıdır.”[18] Devamsızlık da işgören değişim hızı gibi işletmede üretimi ve verimliliği olumsuz yönde etkilemekte, tekrarlanışındaki sıklık ve süre durumuna göre sanıldığından çok daha yüksek maliyete yol açmaktadır. Devamsızlık, izin ve yıllık tatiller dışında, işe gelmesi programlanmış olan bir işgörenin işe gelmeme durumudur. Devamsızlıkların hesaplanmasında genellikle oransan değerler çıkarılır. Devamsızlık oranı, belirli bir dönemde kaydedilen işgücü saatleri toplamının, planlanan toplam işgücü saatlerine oranlanması ile elde edilir.[19]

Devamsızlık Oranı =

 Kaydedilen İşgücü Saati Toplamı

 
----------------------------------------- x 100
Planlanan İşgücü Saati Toplamı  

Devamsızlık oranı gün üzerinden de hesaplanabilmektedir[20]:

Devamsızlık Oranı =

Devam Edilmeyen Gün Sayısı

-----------------------------------------
Çalışılan Gün Sayısı + Devamsız Gün Sayısı

Ayrıca, genel anlamda işletmede işgörenlerin toplam devamsızlık oranı, devamsız kişilerin ortalama işgören sayısına bölünmesiyle bulunabilir[21]:

Devamsızlık Oranı =

 Devamsız Sayısı

-----------------------------------------
Ortalama İşgören Sayısı

 Personelin işe devamsızlığını doğuran çok sayıda neden sayılabilir. Bazen mevsim değişiklikleri, tatil öncesi ya da tatil dönüşlerinde veya haftabaşı ve hafta sonu günleri gibi zamanlarda devamsızlık oranının yükseldiği izlenmektedir. Ne var ki, devamsızlığı bütünüyle ortadan kaldırmak olanaksızdır. Amaç bu oranı en düşük düzeye indirgemektir.

İnsan kaynakları performans kriterlerinden biri olan devamsızlık nedenleri kısaca şöyle özetlenebilir[22]:

 Hastalık

Yoğun trafik ve ulaşım güçlükleri

Düşük ücret

Ağır çalışma koşulları

Kadın personelin çocuklarına bakımı

İşin monoton olması

Düşük moral ve iş doyumsuzluğu

Dışarıda yapılması gereken işler

İşe uyumsuzluk ve ilgisizlik

Yöneticilerle ve iş arkadaşlarıyla kötü ilişkiler

Aşırı iş yükü

 4) İş Kazaları

İnsan kaynakları yönetimi ve iş güvenliği açısından bir olayın iş kazası olarak tanımlanabilmesi için, olayın işyeri ve istihdamla bağlantılı olması gerekmektedir. Her tür iş ve endüstride istihdam sonucu doğan, bireysel yararlanma veya maddi hasara veya üretim akışında aksamaya yol açan ve bireysel yaralanma yaratabilecek istenmeyen olaylara iş kazası denir.[23] Bu tanıma göre iş kazalarında bireysel tehlike ve/veya maddi zarar unsurlarının bulunması gerekir. Başka bir ifadeyle bireysel bir hasar olmasa da üretim veya işin akışını engelleyebilecek ve maddi hasara yol açan bir olay iş kazası olarak tanımlanacaktır.[24]

Uluslararası Çalışma Örgütü'nün (ILO) tespitlerine göre dünyada her üç dakikada, bir işçi iş kazası veya meslek hastalığından ölmektedir. Yine aynı kaynağa göre her yıl dünyada ortalama 110 milyon işçi iş kazası geçirmekte veya meslek hastalığına yakalanmaktadır. Bunlardan 180 bini yaşamını yitirmektedir.[25]
İş kazası ve meslek hastalığının işyerine ve ulusal ekonomiye yüklediği işgücü kaybı, üretim kaybı gibi maliyetlerinin yanında ayrıca bir çok yan maliyetten söz edilebilir. Bunlar hastane masrafları, ilaç bedelleri, mahkeme masrafları ve sigortalıya ödenen tazminatlar gibi maliyetlerdir.

Kazaların genellikle yalnızca %3'ü korunması mümkün olmayan kazalar olup %97si genel olarak korunabilen kazalardır.[26]
İşyeri ortamındaki iş kazası ve meslek hastalığına sebep olabilecek etkenler şu şekilde sınıflandırılabilir.[27]

1) Fiziksel etkenler: sıcaklık, nem hava akım hızı, titreşim, gürültü, aydınlanma ve radyasyon
2) Kimyasal etkenler: Katı, sıvı, gaz halinde parlayıcı, patlayıcı, tehlikeli, zararlı tüm kimyasal maddeler.

3) Biyolojik etkenler: Hastalık yapan mikroplar.

4) Psikolojik etkenler: İnsan ilişkileri ve uyumsuzluklar

Bütün bu etkenler bazen birdenbire ama daha çok zaman içinde insan sağlığını bozar ve çeşitli kazalara, meslek hastalıklarına neden olurlar. Uluslararası çalışma örgütü (ILO) ile Dünya Sağlık Örgütü'nün (WHO) işçi sağlığı ve iş güvenliği ortak komisyonunda işçi sağlığının esasları şöyle belirlenmiştir:[28]

1) Bütün iş kollarında işçinin fiziksel, ruhsal ve sosyo-ekonomik bakımdan sağlığını en üst düzeye çıkarmak ve bunun devamını sağlamak.

2) Çalışma şartları ve kullanılan zararlı maddeler nedeni ile işçi sağlığının bozulmasını engellemek.
3) Her işçiyi kendi fiziksel ve ruhsal yapısına uygun işte çalıştırmak.

4) Özet olarak işin, işçiye ve işçinin işe uyumunu sağlamaktır.

Belirlenen amaçlara ulaşmak, dolayısıyla, iş kazalarını ve meslek hastalıklarını önlemek Güvenlik Yönetiminin sorumluluğudur. Güvenlik yönetimine 3 temel görev düşmektedir. Bunlar:[29]
1) Tehlikeleri tanımlamak.
2) Her tehlike için riskin boyutunu tahmin etmek, saptamak.
3) Riskin kabul edilip edilemediğine karar vermek ve riski kontrol altına almaktır.
1-) Tehlikelerin tanımlanması: Bir çalışma ortamında tehlikeleri tanımlayabilmek için öncelikle tüm tehlike kaynaklarını arayıp bulmak gerekmektedir. Bu aşamada çok değişik verilerden yararlanılabilir. İş kazası istatistikleri, günlük poliklinik kayıtları ile işçi sağlığı iş güvenliği toplantı tutanakları, makine teknik dokümanları, güvenlikli çalışma talimatları yararlanılan veri kaynaklarındandır. Tehlike tanımlanmasına yönelik en sistematik yaklaşım ise işyerinde mevcut tüm iş çeşitlerinde ve bu işlerde çalışan personel üzerindeki tehlikeleri incelemektir. Bu tanımları iyi ve gerçekçi bir şekilde elde etmek üzere "tehlike tanımlama" şemaları, formları geliştirilmiştir.

2-) Tehlike boyutunun ve ihtimalinin saptanması: İşyerinde toplanan tehlike ile ilgili verilerin değişik kriterlere göre sınıflandırılması gereklidir. Burada temel iki kriterden bahsedilir.

a) Potansiyel olarak oluşacak zararın boyutudur: İş ortamında saptanan ve çalışanların maruz kaldıkları çevre zararlılarının (fiziksel, kimyasal, biyolojik, ergonomik) ne düzeyde olduğu, yasa ve yönetmeliklerle belirlenen, müsaade edilen seviyelerin aşılıp aşılmadığının öğrenilmesi, yani ortam zararlılarının değişik bilimsel tekniklerle ölçülmesi gereklidir. Benzer olarak, oluşabilecek iş kazalarının sonucunun önceden tahmin edilebilecek şekilde sınıflandırılmasıdır.

b) Zararın meydana gelme ihtimalinin belirlenmesidir: Bir tehlikeye bağlı olarak meydana gelecek hasar ya da zararın ihtimali işyerinde yasalara ne düzeyde uyulduğuna, tehlikelere kaç kişinin maruz kaldığına, güvensiz koşul ve durumların hangi sıklıkla var olduğuna, kişisel ve makine koruyucuların kullanılıp kullanılmadığına, makine ve malzeme hatalarına göre artar ya da azalır. Bu nedenle zararın oluşma olasılığı araştırılırken tüm sayılan faktörler ele alınmalıdır.

3-) Risklerin kontrol altına alınması: Bu aşama bir final olup daha sonra alınacak tüm kararlara, eylemlere rehberlik edecektir. Bir kez tehlike değerlendirme sonuçları alındıktan sonra işletmenin hangi riskleri ne düzeyde ve ne zaman azaltacağı veya ortadan kaldıracağına karar vermesi gerekir. Riskleri kontrol altına alma yöntemleri ise şu şekilde sıralanabilir: Daha az tehlikeli maddeyi kullanma, süreci değiştirme, yalıtma, havalandırma, ıslak çalışma, mühendislik ve idari önlemler, ergonomik yaklaşımlar, kişisel koruyucular gibi.

Güvenlik yönetimi çalışanların fiziksel durumlarının yanında işçi sağlığı ve iş güvenliğinin ruhsal durumlarında yarattığı olumlu ve olumsuz etkilerle de ilgilenir, olumlu etki yapan faktörleri güçlendirmeye, olumsuz etki yapanları ortadan kaldırmaya çalışır. Buna iş psikolojisi denmektedir. İş psikolojisi, klinik, endüstri ve sosyal psikoloji alanlarının bir sentezidir. Temeli çalışan insan ve onun potansiyelidir. İnsanların birbirinden her bakımdan farklı olduğunu kabul eder. Kişisel farklar esasına dayanarak insanı bir bütün olarak ele alır. Çevresini bilimsel olarak inceler. İnsanı sosyal varlık olarak ele alır sosyal etkenlerle ve onların insan üzerindeki etkileri ile ilgilenir.

İnsan makine gibi bir sistem içinde çalışmamalıdır. Kendisini makinenin bir parçası gibi duyması insan doğasına ters düşer. Güvenlik yönetimi, makine ve aletlerin insana uygun biçimde olmadığı ve işin insana göre düzenlenmediği hallerde çeşitli iş yerlerinde meydana gelen işçi sağlığı sorunları ile ilgilenir, en uygun çözüm yollarını araştırır. Buna göre, işçinin güvenliği ve ruhsal sağlığı açısından işin gerektirdiği yeteneklere sahip olan insan işe göre seçilmelidir. Böyle bir kişi fazla efor sarf etmeden iş tatmini alacak ve üretimi yüksek olacaktır. Tersi ise beklenen işi yapmak için aşırı zorlanacak bu da onun çabuk yıpranmasına sebep olacak ve iş tatmini duymasını engelleyecektir. Yapılan araştırmalar böyle çalışanların iş güvenliğine aldırmazlık, çevresine ve işine düşmanca davranışa girdiğini, çevresiyle ilişkilerin giderek bozulduğu hırçın bir ruh haline büründüğünü göstermiştir. Özetle insan ile iş uyumu şu yararları getirecektir.[30]

1) İş kazalarının önlenmesi, iş emniyeti açısından firelerin azalması

2) Eğitimde kolaylık ve ekonomi

3-)Üretimin artması

4-)Başarı ve iş tatmini

5-)Sakatların mesleki rehabilitasyonu

6-)Meslek hastalıklarının önlenmesi

 4.1. İş Kazalarının Oluşumuna Yol Açan Unsurlar

İnsan kaynakları yönetiminin koruma işlevinin ve dolayısıyla iş güvenliği çalışmalarının başarılı olması için iş kazalarının oluşumunda etkili olan unsurların bilinmesi ve anlaşılması gerekmektedir. İşyeri ortamında kazaları önlemek için şekil 1’de verilen tehlikeleri oluşturan mekanizmayı tanımak gerekir[31].

 Şekil 1. Tehlikeleri Oluşturan Mekanizma

Kaynak: Cavide UYARGİL ve diğerleri, a.g.e., s.400

 İş kazaları, şekildeki mekanizma çerçevesinde, güvensiz davranış ve güvensiz fiziki koşulların bileşimi ile oluşur. Dolayısıyla, çalışmalar bu tür davranış ve koşulların giderilmesine yönelik olacaktır. Bazı kavramsal yaklaşımlarda kazanın oluşmasında insanın önemli bir belirleyici olduğu varsayımından hareket edilir. Mühendislik yaklaşımında ise yeterli tasarım ve güvenli makinalarla, insan davranışı ne olursa olsun, kaza oluşmaz varsayımı ön plandadır. Davranışsal kuramlar, kaza oluşumunda insanın önmeli bir belirleyici olduğunu kabul eder. Kaza oluşumunu insan, çevre ve durum etkileşiminde arayan durumsallık kuramları da bu evrede sık sık başvurulan kuramlardır.Ne var ki, işletmeler kazalara neden olabilecek tehlikelerin araştırılması evresinde, salt bir kurama bağlı kalmadan, tehlike yaratabilecek unsurları incelemeli ve bunların özelliklerine göre gereken önlemleri almaya çalışmalıdır.[32]

 İş güvenliği çalışmalarına yön verebilmek amacıyla tehlike yaratan kaynaklar işletme tarafından tanındıktan sonra, bunların sürekli olarak denetimi ve gözden geçirilmesi gerekir. Hatalı ve eksik koşulların bu raporlar vasıtasıyla araştırılması ve saptanması suretiyle sistemdeki yetersizlikler kazalar oluşmadan önce görülerek gerekli önlemler alınabilir.[33]

 4.2. İşgörenlerin Tutumları ve İş Kazaları

 Teçhizat ve iş tasarımı kadar tutumsal değişkenler de, kaza oranlarına etki etmektedir. Dikkatsiz işgörenler tarafında, makinelerden veya işveren ihmalinden daha fazla sorunlara neden olduğunda, çalışma koşullarına, kazalara yönelik tutumlar çok önemlidir.

 İşgörenlerin kaza eğilimlerinde; kişinin algılamasını sağlayan organlardaki bozukluklar, kas koordinasyonunun yetersiz oluşu, yorgunluk vb.gibi kişisel arızalar ve eksiklikler etkilidir. Ayrıca alkol ve bazı uyuşturucu maddelere karşı alışkanlık durumları kaza yapma olasılığını arttırmaktadır. Öte yandan, kişinin, sıkıntılı, stresli, dikkatsiz, sinirli ve ihmalci olması; deneyimsizliği ve korkusuzluğu kaza yapma eğiliminden söz ettirebilir.

 İşgörenlerin bireysel kaza eğilimlerinin nedenlerini daha ayrıntılı olarak şu şekilde sıralayabiliriz:[34]

 - Disiplinsizlik ve işi ciddiye almama,

- Dikkatsizlik ve dalgınlık,

- İhmal ve tedbirsizlik,

- Zeka ve anlayış durumu,

- Sabırsızlık ve acelecilik,

- Bilgisizlik ve deneyim noksanlığı,

- Bedenen işe uyumsuzluk

- Fiziksel ve moral yorgunluk,

- El aletlerini yanlış kullanmak,

- Korunma araçlarına gerekli önemi vermemek,

- Eğitim eksikliği.

 Kaza yapma eğilimi ile ilgili bir çalışmada; ülkemizde iş kazalarının %43’ünün 1 yıla

kadar kıdemli olanlar arasında olduğu bulgulanmıştır.[35] Bu tür çalışmalar da göstermektedir ki, genç ve deneyimsiz işgörenlerin diğerlerine göre daha fazla yaralanmakta ve kazaya uğramaktadır. Bu çalışmada da, hiçbir kaza yapmayanlarla sürekli kaza yapanlar arasındaki kişilik ve duygusallık özelliklerinde bazı farklılkların olduğu belirlenmiştir.[36] Bununla birlikte, işgörenlerin kişilikleri, tutumları ve bireysel özelliklerinin kazalar üzerinde bir etkin sahip olmasına karşın, tam bir neden-sonuç ilişkisi kurmak güç olmaktadır.

 4.3. İş Kazalarının Analizi

 Bu analizlerin amacı, olan bir kazanın altında yatan nedenleri araştırmak ve bunları gidererek benzer tür kazaların tekrarlanmasını önlemektir. İnsan kaynakları yönetiminin koruma işlevi ve dolayısıyla iş güvenliğinin amacı işgörenlerin sağlıklı bir ortamda çalışmalarını sağlamaktır. Bu nedenle iş güvenliği araştırmaları kazalara neden olabilecek tehlikeleri belirleyerek kazaların oluşmasını engellemeyi amaçlar. Kaza analizleri ise olmuş bir iş kazasının incelenmesiyle kazayı yaratan nedenlerin ortaya çıkarılmasını amaçlamaktadır. Bu şekilde kazayı yaratan nedenler belirlenerek gerekli önlemlerin alınmasıyla, benzer türde kazaların tekrar etmemesi sağlanır.[37]

 4.3.1. Kaza Sıklık Oranı (KSO)

 Kaza sayısı mutlak bir değer olduğundan kıyaslama yapmak için yeterli değildir. İşgören sayısının, çalışılan saatler toplamının işletmeden işletmeye hatta aynı işletmenin değişik birimleri için farklı olmasından dolayı, salt kaza sayısının bilinmesi fazla bir anlam ifade etmemektedir. Özellikle kıyaslama açısından bazı standart oranlara ihtiyaç vardır. Bu oranlardan biri de kaza sıklık oranıdır. Bu orana belirlenmiş bir zaman kesiti içinde (hafta,ay, yıl gibi) oluşan ve bir günden fazla iş göremezliğe neden olan kazaların sayısını belirtmek için kullanılır. Başka bir anlatımla, oran “kazaların ne kadar sık”olduğu sorusunu yanıtlar. Kaza sıklık oranının açık formülle ifadesi aşağıdaki gibidir.[38]

F(KSO) =

 İşgöremezlik yaratan kaza sayısı x 1.000.000

-----------------------------------------
Çalışılan saatler toplamı

 KSO’nı bir milyon iş saatine isabet eden iş kazası sayısını gösterir. Burada kullanılan 1 milyon saat bir ölçüttür. İş kazalarında 1 milyon saat standart olarak kabul edilmektedir. Formülde görüldüğü gibi kaza kelimesi yaralanma ile eş anlamlı olarak kullanılmıştır. Burada iş göremezlik durumu kişinin en az 14 saat içinde işine dönememesini ifade eder. Başka bir ifadeyle, bir kazanın bu formülde yer alabilmesi için yaralanan kişinin en az 14 saat işinden uzak kalacak ağırlıkta yaralanmış olması gerekir. Yine bu olay sonucunda birden çok işgören yaralanmış veya ölmüşse kaza sayısı 1 olarak değil, yaralanan işgören sayısı kadar olacaktır.[39]

 4.3.2. Kaza Ağırlık Oranı (KAO)

Bu oran, iş kazaları yüzünden ne kadar iş günü kaybedildiğini gösterir. İş kazası aynı KSO’nında kullanılan tanımdır. KAO’nının açık formülü şöyledir:[40]

KAO =

 Kayıp gün toplamı x 1.000.000

-----------------------------------------
Çalışılan saatler toplamı

 Kayıp gün toplamı belirlenen zaman kesiti içindeki işgöremezlik yaratmış kazaların kayıp gün toplamını ifade eder. Ancak iş kazası ölüm vaya daimi işgöremezlik ile sonuçlanmışsa, bu tür her olay başına 7500 gün yükleme yapılır.

 KSO’ı ve KAO’ı özellikle yasal tanıma giren ve ilgili kurumlara bildirilmesi zorunlu iş kazalarını kapsadıkları için standart olarak kullanılırlar. Her iki oran da özellikle iş güvenliğinin ve personel performansının kriterleri hakkında değerli bilgiler sağlarlar. Ancak bu oranların sağlıklı olması için, kullanılan istatistiki değerlerin standart olması gerekir. Bu oranların dışında işletmeler kendi özel amaçları için başka oran ve istatistik teknikleri de kullanabilirler. İş güvenliği için işletmeler özellikle istatistikte kullanılan kıyaslama teknikleri, trend analizi, korelasyon ve hipotez testleri aracılığı ile çalışmalarına daha sağlıklı yön verebilirler.[41]

 İş kazaları işletme açısından önemli bir insan kaynağı performans kriteri ve ciddi bir maliyet unsurudur ve verimliliği de olumsuz etkilemektedir. Dolayısıyla, iş kazalarının neden olduğu maliyetlerin de araştırılması gerekir. Koruma ve eğitim- geliştirme işlevleri için yapılacak harcamalar da bu nedenle işletmenin insan kaynaklarına yaptığı yatırım olarak görülmelidir.

 5) Eğitim
Milyarlık sermayeyi , en modern makinaları kullanacak olan işgücüdür.Işletmelerin verimli ve karlı çalışmaları için işgücünün sürekli eğitimi gereklidir. Verimliliğin , kalitenin artırılması , güvenli çalışmanın sağlanması ve en kısa sürede imal etmek için işgücü eğitimi gereklidir.[42]

Değişim, gelişim ve ilerleme olması için işgücü eğitimi ön şarttır.Tarihin başlangıcından itibaren meslek grubu sayısı, işbölümü ve uzmanlaşma artmıştır. Bir işte başarılı olmanın şartı o iş ile ilgili yeterli eğitimi alma ile doğru orantılıdır. Eğitimsiz bir işgücünün işe motivasyonunu sağlamak çok güçtür.

Sanayi devriminden sonra bir çok ülke okuldaki mesleki eğitimi sanayi ile iş birliği içinde yapmaya başlamıştır. İşgücü eğitimini belli bir süre ile sınırlandırılamaz. Teknoloji ilerlemekte ve yeni ihtiyaçlar ortaya çıkmaktadır. Yeni ürünü üretmek için yeni teknikler ve metodlar ortaya çıkmaktadır. Bu ürünü üreten insana bu yeni metod ve teknikler verilmek zorunludur. Aksi takdirde üretim aksar veya durur.[43]

Ülkemiz ekonomisi açısından kalkınmanın önemliliği herkes tarafından bilinmektedir. Frederick Harbinson'a göre kalkınma : "Kalkınma , süratle bulunan yeniliklerin meydana getirdiği bir değişikliktir." Isdemir Eğitim Müdürlüğü kalkınma ile mesleki eğitim arası bağıntıyı şöyle dile getirmektedir : "Kalkınmayı gerçekleştirecek insan gücünün değişikliği kabul etmesi ve uygulaması ise eğitimle ve doğrudan ilgilidir. Eğitimde zaten insanlarda değişiklik yapma sanatıdır.[44]

İşgücünün eğitim ihtiyaçlarının başlıcaları, önem sırasına göre şu şekilde sıralanabilir[45]:

- Mesleği ve işiyle ilgili teknik bilgi
- İşi kolaylaştırıcı pratik bilgi
- Mesleği ile ilgili yeni gelişmeler
- Sektör veya işletmeye özel bilgiler
- Verimlilik
- Ergonomi
- Sivil savunma , yangın , genel kültür
- Üstleri ve astları ile ilişkiler
- Kendine ait yetki ve sorumluluğu bilmesi

 Genel olarak iş gücü eğitiminin ihtiyacının nedenleri şunlardır[46]:

- Yeni teknoloji
- Önceki eğitiminde mesleğini tam öğrenmemiş olmak
- Teknolojik gelişme ve zamanla yeni sorunların ortaya çıkması
- Önceki bilgilerin unutulması , yanlış hatırlama
- Eğitim gördüğü meslekten başka bir meslekte çalışma

Çok gelişmiş ülkeler bile işsizlik ve işgücü eğitimini duyarlılıkla yaklaşmaktadır. Avrupa Topluluğu 1980'li yıllarda ekonomi politikalarının temel tercihinin istihdam sorunu olduğunu kabul etmiş , 1981 yılı sonlarında 10.2 milyon işsizlerin 1982 sonlarında 12 milyona yükselmesi soruna özel bir önem vermelerine yol açmıştır.

Ülkemiz çalışma örgütü (ILO) ' nun 88 sayılı sözleşmesinin 1946 yılında onaylamıştır. Bu sözleşmenin 6.maddesinde " İş talebinde bulunanları mesleki yöneltme, mesleki yetiştirme veya yeniden mesleki intibak hususlarında onlara yardımda bulunmak" yer almaktadır. Ülkemizde mesleki teknik eğitim veren kamu ve özel kurumların çok dağınık bir manzara arz ettikleri görülmektedir.[47]

5.1. İşe Devamsızlık ve İş Gücü Eğitimi

Ülkemiz sanayinde işe alımda büyük işletmeler başvuruda bulunan kişilere genel yetenek ve maharet testleri uygulamaktadır.Belirli bir süre işletmeye uyum eğitiminden sonra işletmenin birimlerinin ihtiyacına ve kişinin hüner, eğitim ve deneyimine göre birimlere dağıtılır.Çok değerli donanımı olan işletmelerde önce model makina ve aletler üzerinde eğitilir.

İşe devamsızlık ile eğitim arası regrasyon hemen hemen bire eşittir.Yani arada güçlü bir ilişki sözkonusudur.Eğitimi az olan kişilerin devamsızlığı çok,eğitimi fazla olan kişilerinde devamsızlığı da azdır.Işgücü eğitimi ve genel eğitimin devamsızlığı azalttığını aşağıdaki tablodan gözleyebiliriz.[48]

TABLO 1
ÇALIŞANLARIN NİTELİKLERİNE GÖRE DEVAMSIZLIKLARININ KARŞILAŞTIRILMASI

ÖĞRENİM DURUMU ÇALIŞAN IŞÇI SAYISI

HİÇ OKUMAMIŞ 3

İLKOKUL MEZUNU 24

ORTAOKUL MEZUNU 2

LİSE-MESLEK LİSES -1

YÜKSEKOKUL-

  Kaynak: http://kamer.cmyo.ankara.edu.tr/konferans/yk.htm Öğr.Gör.Yusuf KAPLAN, “Ara Eleman Eğitiminin Sistem İçindeki Yeri-Önemi ve Okul Sanayi İşbirliği”, 1996, Erişim:08.01.2002 içinde SEZGIN Ilhan , Çıraklık ve Mesleki Eğitimi Kanunu , İstanbul 1986

TABLO 2

ÇALIŞANIN NİTELİĞİ DEVAMSIZLIK 1 YIL İÇİN

YARDIMCI İŞÇİ 32 GÜN

DÜZ İŞÇİ 29 GÜN

NİTELİKLİ İŞÇİ 19 GÜN

UZMAN İŞÇİ 16 GÜN

 Kaynak: http://kamer.cmyo.ankara.edu.tr/konferans/yk.htm Öğr.Gör.Yusuf KAPLAN, “Ara Eleman Eğitiminin Sistem İçindeki Yeri-Önemi ve Okul Sanayi İşbirliği”, 1996, Erişim:08.01.2002 içinde SORGUÇ Nevin , İşsizlik Sorunu ve İstihdamı , Ankara 1990 , sf.33

İşletme içi eğitimini yürüten işletmelerde işe devamsızlık en alt düzeye inmektedir.

Tablo 2' de görüldüğü gibi niteliği yani işgücü eğitimi fazla olan işletmelerde işçilerin devamsızlığının az olduğu görülmektedir.

 6) Çalışanların Moral Düzeyi

Moral, tanımlaması ve ölçülmesi zor olan psikolojik ve sosyal kavramlardan biridir. Moral her şeyden önce dinamik bir kavramdır. Devamlı değişiklikler yükselip alçalmalar gösterdiğin- den devamlı özen ister. Kuvvetli bir moral duygusu taşımak için birlik ve beraberlik ruhu, direngenlik ve vazgeçmeme arzusu, canlılık ve hareketlilik tatminsizlik ve hayal kırıklığına karşı direnme amaçlara bağlılık ve öndere hayranlık gibi belli başlı etkenler vardır. Buna karşın duygusuzluk hareketsizlik kavga ve çekişmeler kıskançlıklar ve çekememezlikler iş birliği ruhunun yokluğu zayıf bir moral duygusunun oluşmasını sağlayan sebeplerdir. Grup moralinin üzerinde etki yapan grup dışı etmenler vardır. Moral işyerinde hüküm süren çeşitli koşul ve etmenlerin ortaya koydukları bir ürün olduğuna göre bu etmenler sırasıyla şöyledir: Örgüt yapısı, gözetim şekli, çalışma koşulları, iş tatmini ve iş görenin işyeri dışındaki yaşamıdır.

Grup moralini yüksek düzeyde tutmayı sağlayacak önlemler;[49]

1)Personelin işinden duyduğu tatmin derecesi

2)Personelin üstüne karşı davranışı

3)Personelin işinde ilerlemek arzusu

4)Personelin iş yerinde geçinme durumu

5)Sahip olduğu yeteneklerden maksimum derecede yararlanma

6)Görev dağıtılırken adaletli ve insaflı olma

7)Personele yaptığı işi önceden haber verme vb.

6.1. Örgütlerde Psikolojik Sorun ve Şikayetler

a. İş ile İlgili Şikayetler:

İnsanların iş ile ilgili belirli sorunları vardır. Bunlar işin yapılış koşullarına göre ve iş aletlerine bağlı şikayet ve tatminsizlikler, belli bir işte çalışma sonucunda elde edilecek maddi çıkarlara ilişkin tatminsizlikler, takdir edilme ve sosyal prestij durumlarına ilişkin şikayet ve tatminsizlikler olarak sıralanabilir. İnsanlar kişiliğin verdiği sıkıntılardan, yapmak isteyip yapamamanın verdiği bir bunalım yüzünden, terfi ihtirası veya küçük sebepler yüzünden şikayet etmektedirler. İnsanlığa en büyük üzüntü ve ızdırap veren şeyler, büyük üzüntü ve kırgınlıklardan çok devamlı olan küçük kırgınlıklar ve iş saatlerinde duyulan küçük kinlerdir. Büyük ızdıraplar akıl ve mantıkla açıklana bildiği ve bilinçle kavrandığı halde küçük kinler ve üzüntüler bilinç altında gururun egemen olduğu hallerde geçerli olmaktadır. Bunun için nefret uyandıran bütün küçük olaylara önem verilmelidir.

b. Davranış Bozuklukları:

Psikolojik tatminsizlik sonucunda ortaya çıkan belli başlı davranış bozuklukları vardır. Bunlar saldırgan davranışlar, geriye yöneliş ve dönüş davranışları tekrar denenmek istenen sabit davranışlar, tevekkül olma gibi davranışlardır. Değer verilen bir kişi gözüyle bakılmak yetenekli bir insan gözüyle sayılmak anlaşılmak grup içinde sivrilme ihtiyacı tatmin edilmediği sürece bu tür karakter sahibi olan kimseler tatminsizlik ve şikayete yol açan ruhsal bunalıma gireceklerdir.[50]

7) İş İle Personel Arasındaki Uyum

İşletmelerde en önemli sorunlardan birisi iş ve personel arasındaki uyumdur. İnsanlar yaş, cinsiyet, bedensel nitelikler, tecrübe, çalışma hızı, zeka, muhakeme ve sabır gibi hususlarda farklılık gösterirler. Bireylerin nitelik ve yeteneklerine karakter ve tutkularına uygun bir meslek seçmeleri gerekir. İşe uygun personel ve personele uygun personel en önemli husustur. Bu hususla ilgili olarak çeşitli testler yapılmıştır. Birincisi süreç testleridir.

Aynı zamanda grup ve kişisel testler yapılmaktadır. Grup testlerinin en büyük avantajı zamandan tasarruf sağlamasıdır. Yetenek testleri ise bireyin potansiyel yeteneklerinin ölçülmesini amaçlar. Yetenek bir bireyi her hangi bir işe yerleştirirken özel bir eğitimden geçirilmeden önceki nitelikleridir. Zeka testleri ise zihinsel yetenek, öğrenme, intikal çabukluğu, hafıza, yaratıcılık veya yenilik yapma gücü kavrayış çabukluğu gibi bireysel farkların ortaya çıkmasını sağlar. Fiziksel ve duygusal testler bireylerin vücut kuvveti ve atmosfer koşullarına uygunluğunu ölçer. İlgi testleri bireylerin ne gibi hobileri, tutkuları ve zevkleri olduğunu öğrenmeyi amaçlar. Yöneticiler görüşmenin, endüstriyel ilişkilerde çok önemli olduğunu vurgulamışlardır. Görüşme; örgütsel bir amacı gerçekleştirmek için bireylerin karşılıklı konuşmasından ibaret bir beşeri ilişki türüdür. Görüşmenin evreleri

1. Hazırlık

Görüşmenin yapıldığı ortam
Görüşmenin yürütülüş biçimi
Görüşmenin sona ermesi
Değerlendirme
bölümlerinden oluşur.[51]

 8) Bireyler Arası İlişkiler ve Haberleşme

 İşletmelerde bireyler arası ilişkiler ve iletişim biçimleri, insan kaynaklarının önemli bir performans kriteri olarak görülmektedir.Haberleşme, bireyler arası bilgi fikir ve duyguların bir kimseden diğerine geçmesidir. Bu geçiş iki insanı bazen birbirine yaklaştırıcı bazen de uzaklaştırıcıdır. Haberleşme sürecinde belirli özellikler vardır. Haberleşme mekanizması gönderici, gönderici ve alıcının algılama ve değerlendirme biçimleri, mesaj, kanal, alıcı, geri besleme ve gürültüdür. Haberleşmede kişilik, sosyokültürel yapı, mevki, statü, prestij, duygusal ilişkiler önemli rol oynamaktadır. Haberleşmeyi engelleyen sosyopsikolojik, fiziksel ve teknolojik engeller vardır. Kişisel arzu ve istekler, değer yargıları, kültür düzeyleri, içinde bulundukları duygusal ortam, alışkanlıkları, zevk ve tutkuları, dil sorunları haberleşmede önemli olan diğer hususlardır.[52]

 9) Çalışanların Motivasyonu

 İnsanı harekete geçiren ve hareketlerinin yönlerini belirleyen, onların düşüncelerin, umutlarını, inançları, kısaca arzu ihtiyaç ve korkularıdır. Güdüler, biri diğerini tamamlamak veya gücünü azaltmak suretiyle birbirleriyle etkide bulunurlar. Arzu ve ihtiyaçlar daha ayrıtlı biçimde incelenebilir. Fizyolojik ihtiyaçlar (yeme, içme, üreme, hayatı devam ettirme, barınma), güvenlik ihtiyaçları (hastalık, yaşlılık, geleceği garanti altına alma), ait olma ve sevgi ihtiyaçları (prestij, başarı, saygı görme),vücuda getirme ihtiyacı (kişisel tatmin, kişisel başarı, bilimsel buluş). Bireyler motive edilirken ekonomik gelir ya da prim, ekonomik güvenlik gibi hususlar önemlidir.

-Emeklilik, kaza, hastalık, hayat ve işsizlik sigortaları gibi işçiye sürekli gelirini hayatı boyunca sağlayacak ekonomik korunma biçimleri, yükselme olanakları, çekici iş ortamı, yapılmaya değer iş vermek, sosyal statü, kararlara katılma olanağı sağlama, adaletli ve sürekli bir disiplin sistemi, kişisel yetki ve güç kazandırma bireyleri motive eden önemli unsurlardır.

 10) Çalışanlarda Yetenek ve Yetkinlikler

 Yönetim, her şeyden önce insanların yönetimidir. İnsan, işletmenin rekabetüstü stratejilerinde, bilgiden pozitif sinerji yaratma yeteneği ile temel bir unsur haline gelmiştir. Bu çerçevede artık, insan kaynakları yönetimi yerine, beşeri yeteneklerin ve yetkinliklerin yönetimi yaklaşımı tercih edilmeye başlamıştır.[53]

T.A. Stewart, “Entelektüel Sermaye” isimli kitabında, insan sermayesini diğer maddi sermayelerden ayıran en önemli özelliğini çok güzel vurgulamaktadır. Buna göre, “insan sermayesinin önem taşımasının nedeni, ister bir toplantı salonundaki beyin fırtınasının, isterse bir satış temsilcisinin küçük siyah defterindeki en son notların ürünü olsun, yenilenme ve buluşçuluğun kaynağı olmasıdır.”[54]

Günümüzde, bir şirketin pazarlardaki farklılığı, giderek daha fazla insan gücündeki farklılığa dayanır hale gelmektedir.Şirketler, insanın yaratıcı niteliğini vurgulayan organizasyon yapıları ve bunu kalıcı bir rekabetçi avantaja dönüştürecek yönetsel uygulamalar geliştirmektedirler.Önce insan felsefesi, yönetsel yaklaşımların tümünde ön plana çıkmaktadır.

1980’li ve 1990’lı yıllara hakim olan sürekli iyileştirme çabaları, başarı için ön koşulun insan faktörüne yatırım yapılmasını gerekli kılmaktadır. Şirket başarısı ile çalışanların işlerine kendilerini adamaları ve dolayısıyla müşteri memnuniyeti sağlanması arasındaki korelasyon, stratejik hedef olarak yönetsel çabaların merkezine yerleşmektedir.[55]

E. De Bono’ya göre, rekabetüstü olmanın artı değer sağlayan başlıca kaynaklarından biri, “ciddi yaratıcılık”tır: “Rekabetüstü olmak, doğrudan doğruya kavramlara ve fikirlere dayalıdır. Bilgilerimiz, deneyimlerimiz ve karar verme yeteneğimiz ne kadar fazla olursa olsun, yine de yeni fikirler çok büyük bir gereksinim olacaktır. Böyle fikirler, analizle ya da

bilgisayarın bilgileri ayırıp sıralamasıyla elde edilemez. Bunları, insanın yaratıcılığı üretecektir. Yaratıcılığın çılgın yanının ötesine geçmeli, ciddi yaratıcılıkla ve onu nasıl kullanabileceğimizde odaklaşmalıyız.”[56]

Rekabet üstünlüğü sağlamada, taklidi güç kaynaklar kullanılması gerektiğini vurgulayan J. Pfeffer’e göre, bu kaynaklar içinde giderek önem kazanan, insandır. Buna göre, insanlar sayesinde başarıya ulaşmak için, işgücüne bakış açısının değişmesi gerekmektedir. Artık iş gücü, asgariye indirilmesi ya da kaçınılması gereken bir maliyet olarak değil, bir stratejik avantaj kaynağı olarak görülmelidir.İşletmelerde, çalışanların yetenek ve yetkinliklerinin düzeyi giderek önemli bir performans kriteri haline gelmektedir.

Yaratıcılık yönetimi, düşünme ve yorumlama yeteneklerini geliştirmeye uygun ortam hazırlayan yönetimdir. T. Peters ve R. H. Waterman’ın, 1980’lerin başında yaptıkları araştırmada, “mükemmel” olarak nitelendirdikleri firmaların temel özelliklerinden biri, insanlar aracılığıyla verimlilik sağlamalarıdır. Yazarlara göre insan, işletmedeki en önemli “öz kaynak”tır. Buna göre çalışanlar, kendilerini kalite ve verimlilik artışının temel kaynağı olarak değerlendirmekte, yönetimler de bu yaklaşımı desteklemektedir.

İnsan kaynakları yönetimini yaratıcılığın geliştirilmesine dayandırarak stratejik öneme sahip kılmak, genel olarak, bazı ilke ve uygulamaların benimsenmesine bağlıdır[57]:

 • İş güvencesi politikası geliştirerek işletmenin, insan kaynaklarına karşı uzun vadeli bir taahhüde girmesi,

• İşe almada seçici davranarak, iş güvencesi politikasını uygulamayı kolaylaştırmak,

• Yetenekli elemanları işe almak ve elde tutmak için yüksek ücret uygulamak ve düşük ücretin düşük iş gücü maliyeti anlamına gelmediğini kabul etmek,

• Performans artışlarının getirdiği kazançları, teşvik primleri aracılığıyla paylaşarak, işgörenlerin motivasyonuna destek vermek,

• Uygun ortam varsa elemanların kuruma ortaklığını düşünmek,

• İşletme içinde bilgi paylaşımını teşvik edici ve kolaylaştırıcı bir sistem geliştirmek,

• Katılım ve yetkilendirme yöntemlerini çoğaltarak, bireylere iş tatmini sağlamak,

• Ekip çalışmasını teşvik ederek, işleri yeniden tasarlamak,

• Eğitim ve beceri geliştirimini, öncelikli bir insan kaynakları politikası haline getirmek,

• Çalışanların birden fazla iş yapmalarını sağlayacak, çapraz kullanım ve çapraz eğitim olanakları sağlamak,

• Simgesel eşitlik yöntemleri geliştirerek, elemanlar arasında eşitlik ortamı yaratmak,

• Ekip çalışmasını ve işbirliğini desteklemek için ücretleri yakınlaştırmak,

• Yükselmeleri mümkün olduğu kadar şirket içinden gerçekleştirmek,

• İnsan kaynaklarının gelişimi konusunda uzun vadeli bakış açısı kazanmak,

• Sonuç değerlendirmelerinde, karşılaştırma ve yol gösterme aracı olarak ölçmeler yapmak,

• İşletmenin tamamı ile ilgili bütünsel bir bakış açısı geliştirmek.

 Yukarıda belirtilen ilke ve uygulamaların yanı sıra, yaratıcı insan sermayesini yönetmek, aynı zamanda, bilgiyi taşıma ve aktarma yani harekete geçirme sisteminin işletmede oturtulmasını ve yaygınlaştırılmasını zorunlu kılar. Bu ise, “bireysel know-how”ı bir grubun mülkiyetine geçiren enformasyon sistemleri, laboratuarlar, rekabet ve piyasa zekâsı ve piyasa kanallarını bilmeyi destekleyen yapısal nitelikte entelektüel varlıkları gerektirir.[58]

Yetenek ve yetkinlik kaynakları yönetimi, motivasyondan öte, insandaki yaratıcılığı harekete geçiren bir seferberliktir. Motivasyon bir anlamda, çalışanların istenilen hedeflere doğru edilgen şekilde yönlendirilebilmesi demektir. Buna karşın, harekete geçirme yöntemleri geliştirmek, insan kaynağının yaratıcı potansiyelini fark yaratacak eyleme dönüştürmektir. Ayrıca çalışanları harekete geçirici bir yönetsel yaklaşım benimsemek, çalışanları heveslendirmek ve isteklendirmek demektir. Yaratıcılığın kurumsallaşarak sürekli hale gelmesi, ancak çalışanların istekle ve hevesle gerçekleştirebilecekleri bir olaydır.62

Yaratıcılık yönetimi, aynı zamanda, yetkinliklerin (competence) yönetimidir. Yetkinlik kavramı, bireysel gelişme kavramıyla beraber düşünülmelidir. Bu çerçevede, yönetim, bireylerin yetenek ve yetkinliklerini geliştirmelerinde, hangi psikolojik süreçlerden geçtiklerini, nasıl deneyim kazandıklarını ve ne tür geliştirme ve eğitim programlarına ihtiyaç duyduklarını, sürekli olarak araştırmak ve geliştirmek zorundadır.[59]

Yaratıcı insan, sürekli öğrenmek ihtiyacı duyar. Öğrenme ihtiyacı karşılandığı ölçüde yetenek ve yetkinlikler gelişir. İşletmenin rekabetüstü niteliği, insan kaynağının bu öğrenme ve kendini geliştirme ihtiyacına bağlıdır. Buna göre, yaratıcılık yönetiminin temel fonksiyonlarından biri eğitimdir. Yaratıcılık yönetiminde eğitimin temel amacı, çalışanlara yeni bilgi kaynaklarını kullanmayı ve bilgi paylaşımından pozitif sinerji yaratmayı öğrenecekleri uygun ortamı ve olanakları sağlamaktır.

Yaratıcı insanın yükselişi, çalışmanın niteliğini ve işletme yönetiminin gündemini temelden değiştirirken, çalışanların entelektüel niteliklerinin artışı da; yöneticilerin işini değiştirmektedir.

Yetenek ve yetkinlik kaynakları yönetimi, lider tipi yöneticiliğin işletme içinde yaygınlaştırılmasını stratejik bir hedef haline getirmektedir. 21. Yüzyılın lider tipi yöneticileri, yönetmek yerine geliştirmeyi ve rehberlik etmeyi ön plana çeken, insanlara güvenen, hedefleri gerçeğe dönüştürebilen, empati yeteneğine sahip, vizyon sahibi, çok yönlü düşünen ve yönetmekten ziyade yönlendirmeye önem veren yöneticiler olacaklardır. Böylece, geleceğin şirketinin başarısı, yöneticilerin onu en son bilgi ve becerilerin mevcut olduğu bir örgüt haline getirebilme kapasitesine bağlı olacaktır.[60]

 İnsanın yaratıcılığı, bilgisi, zekası, deneyimi ve yeteneği, günümüz işletmelerinin, performans kriterlerinin ve rekabette üstünlük sağlama çabalarının temel dayanağı haline gelmiştir. Bu çerçevede, onyıllardır ikinci ve pasif bir fonksiyon olarak kalan personel yönetimi, en değerli kaynak haline gelen insan kaynakları yönetimi olarak gelişme göstermekte ve işletme yönetiminin öncelikli bir stratejik unsuru niteliği kazanmaktadır.[61]

21. Yüzyılın insanı, insan yerine konulmak, fikirlerine, inançlarına ve kişiliğine saygı duyulmak ve her şeyden önemlisi de yaptığı işi sevmek, ancak benimsediği işi yapmak, ilerlemek, kendini gerçekleştirmek isteyen insandır. Bu değişim, her şeyden önce global bilgi dünyasının doğal ve arzu edilen bir sonucudur. Rekabet üstünlüğü sağlamanın yolu artık, bu yaratıcı ve kendini gerçekleştirmek isteyen insanların motive edilmesinden ve firmaya bağlanmasından geçer olmuştur. Bu gerçeği farkeden ve destekleyen firmalar, geleceğin başarılı firmaları olacak, diğerleri, yok edici rekabetin bu öncelikli gereğini yerine getirememekten dolayı, zamanla yok olacaklardır.[62]

 Warren Bennis’e göre, önümüzdeki yıllarda, işletme yöneticilerinin önündeki en önemli sorun, kurumlarının sosyal mimarilerini, gerçekten entelektüel sermaye yaratacak şekilde geliştirmek yani beyin gücünü açığa çıkarmak olacaktır.[63] İşletmeler, hızı giderek artan bir değişim yaşayacaklar, entelektüel sermayeyi anlamak ve üretmek için yeni yöntemler ortaya koyacaklardır. Burada öncelikli hedef, işletme içinde yaratıcı işbirliğini geliştirmek olacaktır.

 11) İşgücü Verimliliği ve Etkililiği

Verimlilik düzeyi ile, bir yandan refah, yaşam düzeyi, gelir bölüşümü gibi genel konular, diğer yandan ise ücretler, maliyetler gibi temel değişkenler arasında somut ilişkiler kurulmuş olması, verimlilik kavramının giderek önem kazanmasına yol açmıştır. Verimlilik, üretim faktörlerinin tümünün toplam verimliliği olarak ifade edilebileceği gibi, her üretim faktörünün de ayrı ayrı verimliliği ele alınıp hesaplanabilmektedir. İşletmelerde verimlilik, işgücü verimliliği anlamında da kullanılmakta ve önemli bir performans kriteri olmaktadır.[64]

“Tüm çalışma alanlarında, özellikle de emek-yoğun teknolojilerde toplam verimliliğin belirlenmesinde en önemli unsur durumunda olan işgücü verimliliği, hesaplanması son derece güç ve pekçok faktör tarafından etkilenmesi mümkün bir kavramdır. Verimliliği etkileyen faktörler, demografik, ekonomik ve sosyal şartlarla, yönetim ve çalışanların özellikleriyle ilgilidir. Bir başka ifadeyle, işgücü verimliliğine etki eden faktörleri, toplumun örf ve adetleri, ideolojileri, ahlak kuralları, iklim durumu, ülkenin coğrafi durumu, hammadde kaynakları, ekonomik faaliyetlerin ve üretim sistemlerinin yapısı ve organizasyon şekli, üretim teknolojisindeki gelişmeler, ekonomik faaliyetlere katılanların sayısı ve bunların vasıfları, çalışanların faaliyetlerini ve çalışma şartlarını belirleyen resmi ve gayri resmi kuralların tamamı ve buna benzer ekonomik ve sosyal ve kültürel faktörler şeklinde sıralayabiliriz[65].”

İşletmede verimliliği etkileyen faktörler içerisinde, insanın çok önemli bir yeri vardır. Bugün insan kaynakları, bir işletmenin en değerli kaynağını o işletmede çalışanlar olarak göstermektedir. Verimlilik geliştirme çabaları önce insandan başlamalıdır. Çalışanların işletme içinde başarılı ya da başarısız bir rol oynamaları, yetenek, beceri ve verimlilikleri gibi nitelikleriyle ilgilidir.[66]

 Verimlilik artırma çabalarının temel kaynağı ve ana faktörü olarak, bir işletmede çalışanların tümünün –işçiler, mühendisler, yöneticiler, girişimciler ve sendika üyeleri olarak- oynayacağı bir rol vardır. Her rolün de iki yönü bulunmaktadır: Uygunluk ve etkililik.[67]

Uygunluk, insanların kendilerini işlerine verme derecesidir. İnsanlar yalnız yetenekleri bakımından değil, çalışma arzuları bakımından da farklıdır. Bu durum şu davranış yasasıyla açıklanır: Doyum sağlandığı ya da engellendiği zaman motivasyon azalır. Örneğin, işçiler işlerini çok fazla çalışmadan yapabilirler (motivasyon yok); ancak, işlerini tüm kapasitelerini harcayarak yapsalar bile doyum sağlayamayabilirler (doyum engellenmiştir).

Verimlilik arttırma çabalarında insanın oynadığı roldeki ikinci faktör etkililiktir. Etkililik, insan çabasının çıktı ve kalite için konulan hedefleri gerçekleştirme derecesidir. Etkililik, yöntem, teknik, kişisel beceri, bilgi, davranış ve yeteneğin, -“yapma yeteneğinin”- bir fonksiyonudur. Verimli iş yapma yeteneği, eğitim ve geliştirme, iş rotasyonu ve yerleştirme, sistematik iş geliştirme (teşvik) ve kariyer planlaması ile arttırılabilir.[68]

 SONUÇ:

 İşletmede verimliliği etkileyen faktörler içerisinde, insanın çok önemli bir yeri vardır. Bugün insan kaynakları, bir işletmenin en değerli kaynağını o işletmede çalışanlar olarak göstermektedir. Verimlilik geliştirme çabaları önce insandan başlamalıdır. Çalışanların işletme içinde başarılı ya da başarısız bir rol oynamaları, yetenek, beceri ve verimlilikleri gibi nitelikleriyle ilgilidir. Bütün işletmelerin devamlılıklarını sürdürebilmeleri için verimlilik kavramı, önemli bir konudur. İşletmeler verimliklerinin artışlarını birçok alt amaçlarının verimliliklerini artırarak sağlarlar. Bu alt amaçlardan birisi de emek verimliliğidir.

Verimlilik, üretim faktörlerinin tümünün toplam verimliliği olarak ifade edilebileceği gibi, her üretim faktörünün de ayrı ayrı verimliliği ele alınıp hesaplanabilmektedir. İşletmelerde verimlilik, işgücü verimliliği anlamında da kullanılmakta ve önemli bir performans kriteri olmaktadır.

İnsanın yaratıcılığı, bilgisi, zekası, deneyimi ve yeteneği, günümüz işletmelerinin, performans kriterlerinin ve rekabette üstünlük sağlama çabalarının temel dayanağı haline gelmiştir. Bu çerçevede, onyıllardır ikinci ve pasif bir fonksiyon olarak kalan personel yönetimi, en değerli kaynak haline gelen insan kaynakları yönetimi olarak gelişme göstermekte ve işletme yönetiminin öncelikli bir stratejik unsuru niteliği kazanmaktadır.

İşletmelerin başarısı ve performansı geniş ölçüde elindeki kaynakların, özellikle en önemli unsuru oluşturan insangücünün en etkin ve verimli bir şekilde kullanılmasına bağlıdır.

İnsan Kaynakları Yönetiminde performans kriterlerinden biri de personel değişim oranının çıkarılması ve personel hareketliliğinin yakın takibe alınmasıdır. Pesonelin sürekli çalışıp çalışmadığı, sık sık işten ayrılma ve yeni eleman alma durumlarının olup olmadığı konusunda personel devir hızı kavramı fikir vermektedir.

İşten ayrılmalar, bir işgörenin kendi isteğiyle ya da işverenin iradesiyle çalışmakta olduğu işyerini terk etmesiyle meydana gelir. Çıkışları oluşturan nedenler başlıca üç grup altında incelenebilir: İşletme dışı nedenler, işletme içi nedenler, kişisel yaşam koşullarıyla ilgili nedenler. Sözü edilen bu üçlü ayırım uygulamada doğaldır ki, içiçe geçmiş bir görünüm verir. İşletme içi, işletme dışı ve kişisel yaşam ile ilgili nedenler süreç içinde sürekli olarak birbirlerini etkileyerek, bütünleyerk bireyi alacağı karara doğru sürüklerler.

İşten ayrılmalarla ilgili istatistikler, İnsan Kaynakları departmanları için önemli bir performans kriteri niteliğini taşımaktadır. Sirkülasyon oranının çok yüksek olması, mecut işlerin aksamasına, eğitim harcamalarının artmasına, oluşan ekiplerin sürekli dağılmasına ve kalanların moral grafiğinin gerilemesine yol açabilmektedir.

İşletmelerde insan kaynakları performans kriterlerinden biri de devamsızlıktır. Devamsızlık kavramı, kısaca “bir işgörenin programlanmış bir işte mazeretsiz olarak bulunmamasıdır.” Devamsızlık da işgören değişim hızı gibi işletmede üretimi ve verimliliği olumsuz yönde etkilemekte, tekrarlanışındaki sıklık ve süre durumuna göre sanıldığından çok daha yüksek maliyete yol açmaktadır.

İş kazaları işletme açısından önemli bir insan kaynağı performans kriteri ve ciddi bir maliyet unsurudur ve verimliliği de olumsuz etkilemektedir. Dolayısıyla, iş kazalarının neden olduğu maliyetlerin de araştırılması gerekir. Koruma ve eğitim- geliştirme işlevleri için yapılacak harcamalar da bu nedenle işletmenin insan kaynaklarına yaptığı yatırım olarak görülmelidir.

Milyarlık sermayeyi , en modern makinaları kullanacak olan işgücüdür.Işletmelerin verimli ve karlı çalışmaları için işgücünün sürekli eğitimi gereklidir. Verimliliğin , kalitenin artırılması , güvenli çalışmanın sağlanması ve en kısa sürede imal etmek için işgücü eğitimi gereklidir. İşe devamsızlık ile eğitim arası regrasyon hemen hemen bire eşittir.Yani arada güçlü bir ilişki sözkonusudur.Eğitimi az olan kişilerin devamsızlığı çok,eğitimi fazla olan kişilerinde devamsızlığı da azdır.

İşletmelerde bireyler arası ilişkiler ve iletişim biçimleri, insan kaynaklarının önemli bir performans kriteri olarak görülmektedir.Haberleşme, bireyler arası bilgi fikir ve duyguların bir kimseden diğerine geçmesidir. Bu geçiş iki insanı bazen birbirine yaklaştırıcı bazen de uzaklaştırıcıdır. Haberleşme sürecinde belirli özellikler vardır. Haberleşme mekanizması gönderici, gönderici ve alıcının algılama ve değerlendirme biçimleri, mesaj, kanal, alıcı, geri besleme ve gürültüdür. Haberleşmede kişilik, sosyokültürel yapı, mevki, statü, prestij, duygusal ilişkiler önemli rol oynamaktadır. Haberleşmeyi engelleyen sosyopsikolojik, fiziksel ve teknolojik engeller vardır. Kişisel arzu ve istekler, değer yargıları, kültür düzeyleri, içinde bulundukları duygusal ortam, alışkanlıkları, zevk ve tutkuları, dil sorunları haberleşmede önemli olan diğer hususlardır.

 Tüm bu bilgilere ışık tutmak amacıyla, çalışmada insan kaynakları performans kriterlerinin işletme için önemi, ölçümlenmesi ve bu kriterlerin neler olduğu üzerinde durulmuş, kriterler hakkında farklı akademisyen ve yazarların eserlerine ve görüşlerine başvurulmuştur.

 KAYNAKÇA

1) Arthur Andersen 2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması, Sabah Yay., İstanbul, Ağustos 2000

 2) Cavide UYARGİL ve diğerleri, İnsan Kaynakları Yönetimi, 2.Basım, İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadı Enstitüsü Araştırma ve Yardım Vakfı Yayın No:7, İstanbul, 2000

 3) Chris HENDRY, Human Resource Management; A Strategic Approach to Employment, 4th Ed.,The Bath Press, Great Britain, 1999

 4) Dursun BİNGÖL, İnsan Kaynakları Yönetimi, 4.Basım, Beta Yayınları, İstanbul, 1998

 5) Edward de Bono, Rekabetüstü, 1.basım, Remzi Kitabevi, İstanbul,1996

 6) Erol EREN, Yönetim Psikolojisi, Beta Yayınları, İstanbul,1993

 7) İsmet MUCUK, Modern İşletmecilik, 9.Basım, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 1998

 8) Joseph PROKOPENKO, Verimlilik Yönetimi,Uygulamalı El Kitabı, Çeviri: Olcay Baykal, Nevda Atalay, Erdemir Fidan, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları,No:476, Ankara, 1992

 9) Michael R.Carrell,Norbert F.Elbert,Robert D.Hatfield, Human Resources Management Global Strategies for Managing a Diverse Workforce, 5th Ed., A Simon & Schuster Company, New Jersey USA.,1995

 10) Neil CARTER, Rudolf KLEIN, Patricia DAY, How Organisations Measure Success; The Use of Performance Indicators in Government, NewYork, 1998

 11) Nusret EKİN, Küresel Bilgi Çağında Eğitim-Verimlilik-İstihdam, İstanbul Ticaret Odası, Yayın No: 1997-43, İstanbul, 1997

 12) Peter F.Drucker,Kapitalist Ötesi Toplum, 1.basım, İnkılap Kitabevi, Yönetim Dizisi,İstanbul, 1994

 13) Selçuk Yalçın, Personel Yönetimi, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayını, İstanbul, 1988

14) Thomas A.Stewart, Entellektüel Sermaye,Örgütlerin Yeni Zenginliği, No:258, Mess Yayını, İstanbul, 1997

 15) Tuğray KAYNAK, İnsan Kaynakları Planlaması, Alfa Yayınları, İstanbul, 1996

 16) William B.Werther, Jr Keith Davis, Human Resources and Personnel Management, 4.Basım, Mc.Graw Hill Publishing Company, Singapore, 1993

 17) Zeynep DÜREN, 2000’li Yıllarda Yönetim, 1.Basım, Alfa Yayınları, İstanbul, 2000

 18) Zeyyat SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, 1.Basım,Ezgi Kitabevi Yayınları, Bursa, 2000

 19) http://kamer.cmyo.ankara.edu.tr/konferans/yk.htm, Öğr.Gör.Yusuf KAPLAN, “Ara Eleman Eğitiminin Sistem İçindeki Yeri-Önemi ve Okul Sanayi İşbirliği”, 1996, Erişim:08.01.2002

 20) http://www.insankaynaklari.com/bireyler/trends/makale/iskaza.asp, insan kaynakları.com içerik ekibi tarafından hazırlanan makale, Erişim: 02.02.2002

 --------------------------------------------------------------------------------

[1] Neil CARTER, Rudolf KLEIN, Patricia DAY, How Organisations Measure Success; The Use of Performance Indicators in Government, NewYork, 1998, s.36-37

[2] Zühal AKAL, İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi-Çok Yönlü Performans Göstergeleri, Milli Prodüktivite yayınları,1992,s.43

 [3] İsmet MUCUK, Modern İşletmecilik, 9.Basım, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 1998, s.347-348

[4] Zeyyat SABUNCUOĞLU, İnsan Kaynakları Yönetimi, 1.Basım,Ezgi Kitabevi Yayınları, Bursa, 2000, s.40

[5] Selçuk Yalçın, Personel Yönetimi, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayını, İstanbul, 1988, s.67

[6] Zeyyat Sabuncuoğlu, a.g.e.; s.41

[7] a.g.e., s.41

[8] Chris HENDRY, Human Resource Management; A Strategic Approach to Employment, 4th Ed.,The Bath Press, Great Britain, 1999, s.196

[9] a.g.e., s.196

[10] a.e., s.196

[11] Cavide UYARGİL ve diğerleri, İnsan Kaynakları Yönetimi, 2.Basım, İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadı Enstitüsü Araştırma ve Yardım Vakfı Yayın No:7, İstanbul, 2000, s.88-89

[12]Zeyyat SABUNCUOĞLU, a.g.e., s.41-42

[13] İsmet MUCUK, .a.g.e., s.349

[14] Arthur Andersen 2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması, Sabah Yay., İstanbul, Ağustos 2000, s.97

[15] a.g.e., s.98

[16] a.e., s.99

[17] a.e., s.100

[18] Dursun BİNGÖL, İnsan Kaynakları Yönetimi, 4.Basım, Beta Yayınları, İstanbul, 1998, s.100

[19] Zeyyat SABUNCUOĞLU, a.g.e., s.43 içinde Zeki ADAL, “İşgücü Dönüşümü ve Devamsızlık”, İşletmelerde İnsangücü Planlaması Semineri, TÜSSİDE, Gebze,2-4 Mart 1988, s.131

[20] Selçuk YALÇIN, a.g.e., s.64

[21] Tuğray KAYNAK, İnsan Kaynakları Planlaması, Alfa Yayınları, İstanbul, 1996, s.32

[22] Zeyyat Sabuncuoğlu, a.g.e., s.43

[23] William B.Werther, Jr Keith Davis, Human Resources and Personnel Management, 4.Basım, Mc.Graw Hill Publishing Company, Singapore, 1993, s.472

[24] Cavide UYARGİL ve diğerleri, a.g.e., s.397-398

[25] http://www.insankaynaklari.com/bireyler/trends/makale/iskaza.asp, insan kaynakları.com içerik ekibi tarafından hazırlanan makale, Erişim: 02.02.2002

[26] a.g.m

[27] a.g.m.

[28] a.g.m.

[29] a.g.m.

[30] a.g.m.

[31] Cavide UYARGİL ve diğerleri, a.g.e., s.400

[32] a.e., s.401-402

[33] a.e., s.402

[34] Dursun BİNGÖL, a.g.e., s.436

[35] a.g.e., s.436 içinde Selahattin BEDİR, “İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği Sorunlarının Çözümünde İşçi Eğitimi”, Kamu-İş, Mart-Aralık,1993

[36] .a.e., s.436 içinde, John B.and Mary G. Miner, Personel and Industrial Relationas, 4th.Ed. New York, Macmillan, 1985, s.485-487

[37] Cavide UYARGİL, a.g.e., s.403-404

[38] a.g.e., s.406

[39] a.e., s.406

[40] a.e., s.407

[41] a.e., s.408

[42] http://kamer.cmyo.ankara.edu.tr/konferans/yk.htm, Öğr.Gör.Yusuf KAPLAN, “Ara Eleman Eğitiminin Sistem İçindeki Yeri-Önemi ve Okul Sanayi İşbirliği”, 1996, Erişim:08.01.2002

[43] http://kamer.cmyo.ankara.edu.tr/konferans/yk.htm, adı geçen makaleden alınmıştır.

[44] a.g.m. içinde CAHİT Kavcar , Gençliğin Eğitimi , Ankara 1986

[45] http://kamer.cmyo.ankara.edu.tr/konferans/yk.htm, a.g.m.

[46] http://kamer.cmyo.ankara.edu.tr/konferans/yk.htm, a.g.m.

[47] http://kamer.cmyo.ankara.edu.tr/konferans/yk.htm, a.g.m.

[48] http://kamer.cmyo.ankara.edu.tr/konferans/yk.htm, a.g.m.

[49] Erol EREN, Yönetim Psikolojisi, Beta Yayınları, İstanbul,1993

 [50] a.g.e., s.144

 [51] a.g.e., s.145-147

[52] a.g.e., s.145-147

[53] Zeynep DÜREN, 2000’li Yıllarda Yönetim, 1.Basım, Alfa Yayınları, İstanbul, 2000,s.115-116

[54]Thomas A.Stewart, Entellektüel Sermaye,Örgütlerin Yeni Zenginliği, No:258, Mess Yayını, İstanbul, 1997, s.47

[55] Zeynep DÜREN, a.g.e., s.116

[56] Edward de Bono, Rekabetüstü, 1.basım, Remzi Kitabevi, İstanbul, 1996, s.97-98

[57] Zeynep DÜREN, a.g.e., s.117

[58] a.g.e, s.119

[59] a.e., s.119-120

[60] a.e., s.120

[61] Michael R.Carrell,Norbert F.Elbert,Robert D.Hatfield, Human Resources Management Global Strategies for Managing a Diverse Workforce, 5th Ed., A Simon & Schuster Company, New Jersey USA.,1995, s.9-10

[62] a.g.e., s.9-10

[63] Peter F.Drucker,Kapitalist Ötesi Toplum, 1.basım, İnkılap Kitabevi, Yönetim Dizisi,İstanbul, 1994, s.292

[64] Nusret EKİN, Küresel Bilgi Çağında Eğitim-Verimlilik-İstihdam, İstanbul Ticaret Odası, Yayın No: 1997-43, İstanbul, 1997, s.151

[65] a.g.e., s.151 içinde TİSK, AT Ülkelerinde ve Türkiye’de İşgücü Verimliliği ve Verimlilik-Ücret Karşılaştırmaları (1975-1992), Ankara, 1993, s.3

[66]a.g.e., s.245 içinde G.Çapar, “Kalkınmada En Etkin Silah Verimlilik”, Mercek, Sayı: 4, Ekim 1996, s.76

[67] Joseph PROKOPENKO, Verimlilik Yönetimi, Uygulamalı El Kitabı, Çeviri: Olcay Baykal, Nevda Atalay, Erdemir Fidan, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları,No:476, Ankara, 1992, s.15

[68] a.g.e., s.15-16

30764 kez görüldü, 7 kez indirildi.

<< --
 
ASOS Akademia Sosyal Bilimler Index
tarafından indekslenmektedir.
APP STORE
Üye Girişi
DUYURULAR/HABERLER
Dergide yayınlanan yazılardaki görüşler ve bu konudaki sorumluluk yazarlarına aittir.
Ampirik veriler, değerlendirme sürecinde hakem veya hakemler tarafından talep edilirse, yazar veya yazarlar ilgili verileri paylaşırlar.
Bu verilerin bir başka çalışmada kullanılmaması esastır.
© 2000 - 2014 İş,Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi